Ressources générales

Comment assurer la transmission des connaissances?

Une bonne transmission des savoirs constitue une base solide pour la relève. Si celle-ci est en mesure de saisir l’histoire du groupe et son évolution dans le temps, elle sera mieux équipée pour entreprendre à son tour des projets qui répondront à la mission du groupe et qui assureront son développement. À cet effet, diverses actions peuvent être entreprises, par exemple l’écriture de bilans et d’évaluations, la composition d’un dossier de passation des pouvoirs et l’organisation d’un camp de formation.

BILANS ET ÉVALUATIONS

L’écriture de bilans des activités d’un groupe et l’évaluation que l’équipe fait de son action restent les meilleures traces qu’elle peut laisser. Comme suggéré plus haut, ce type de document devrait s’élaborer tout au long d’un mandat et, si possible, dès qu’un projet se termine. Voici quelques éléments pouvant être abordés dans ce type de document :

BILAN ANNUEL

À ne pas confondre avec les bilans à remettre dans le cadre des exigences posées par la Politique No34.

  • Retour sur l’ensemble des activités de l’année, expliquées plus brièvement que dans les bilans d’activités s’il y a lieu, mais placées dans une certaine continuité et en relation avec le plan d’action.
  • Ce type de bilan peut aussi se consacrer à une certaine analyse de la dynamique de l’équipe et sa structure organisationnelle, de la capacité du groupe à mobiliser des bénévoles et à maintenir leur implication, et des démarches qui ont été effectuées aux niveaux démocratique et participatif, etc.
  • Analyse des résultats que le groupe a obtenus dans le cadre de ses activités en rapport avec le plan d’action et le calendrier prévus en début d’année, explications sur les modifications qui ont pu être apportées en cours de route et sur les imprévus qui ont été rencontrés, etc.
  • Bilan des forces et faiblesses des plans communicationnels déployés autour de l’existence du groupe et des activités spécifiques.
  • Portraits des réseaux de contacts et des collaborations qui se sont tissés durant l’année; les contextes dans lesquels ces relations se sont établies, les objectifs qui étaient visés et les résultats obtenus. Il est aussi pertinent de transmettre, dans un document complémentaire, des listes de contacts pour que ces liens puissent se maintenir.
  • Bilan sur la gestion des finances et des ressources.
  • Bilan sur le travail des employé-e-s, s’il y a lieu.
  • Les personnes composant une équipe devraient se rencontrer en fin de mandat (voire prendre l’habitude de se rencontrer en fin de session) pour que chacun puisse exprimer sa satisfaction personnelle sur le déroulement des activités durant la période visée. La rencontre peut s’élargir aux personnes ayant contribué à ces projets.
  • Recommandations découlant des constatations sur l’ensemble de ces points. Il ne s’agit pas d’établir un plan d’action pour l’année suivante à ce moment, mais de proposer quelques pistes susceptibles de contribuer à son élaboration ultérieure ainsi qu’au développement général du groupe.

BILAN D’ACTIVITÉ

  • Retour sur les motivations de base ayant poussé le groupe à organiser cette activité et sur les objectifs qui étaient visés. Explications en vue de situer le projet dans le cadre des autres activités du groupe et du plan d’action général.
  • Analyse générale du déroulement de l’organisation de l’activité, des démarches logistiques, et des échéances qui étaient fixées au départ.
  • Retour sur la structure organisationnelle et la dynamique de l’équipe d’organisation et, s’il y a lieu, des comités de travail et des collaborations spéciales.
  • Analyse du résultat obtenu en fonction de ce qui était souhaité au départ et hypothèses sur les facteurs qui ont pu influencer le déroulement de l’activité.
  • Bilan du plan de communication déployé autour de l’activité.
  • Liste des collaborateurs et collaboratrices à l’organisation et qui sont intervenu-e-s pour la tenue de l’activité. Description, s’il y a lieu, des collaborations qui ont pu se tisser avec d’autres groupes de l’UQAM et de l’externe.
  • Bilan de la gestion des ressources financières et matérielles. Détails sur les démarches effectuées au niveau de la recherche de subventions et de commandites.
  • Si approprié, évaluation de la part des participant-e-s de l’appréciation de l’activité. Statistiques sur la fréquentation de l’activité et analyse de ces résultats.
  • Recommandations découlant des constatations sur l’ensemble de ces points.

DOSSIER DE PASSATION DES POUVOIRS

En plus de ces bilans, d’autres documents peuvent être transmis aux nouvelles équipes pour favoriser leur intégration. À cet effet, un « dossier de passation des pouvoirs » peut être élaboré. Une fois réalisé, un tel dossier peut tout simplement être étoffé et actualisé d’année en année (pensez à la possibilité de conserver une version électronique de ces documents). Voici quelques éléments qui peuvent constituer ce dossier :

  • mission du groupe et explications sur l’évolution de celle-ci, depuis les motivations lors de sa création en expliquant les grandes lignes des changements qu’elle a pu subir en cours de développement ;
  • rapports des anciens exécutant-e-s;
  • explications sur les diverses prises de position du groupe et débats internes, comptes rendus des différents dossiers concernant le groupe ou sur lesquels il s’est penché au cours de son existence;
  • organigramme de la structure de travail du groupe, description des comités et équipes de travail du groupe et de leurs mandats ;
  • explications sur le fonctionnement interne (et si possible sur les raisons qui ont poussé à adopter un tel mode de fonctionnement);
  • mandats des exécutant-e-s et des divers postes au sein du groupe;
  • les plans d’action, les plans stratégiques, les calendriers de travail;
  • description de l’utilisation des outils de communication internes et externes;
  • dossier de presse, matériel promotionnel et de sensibilisation;
  • les bilans d’activités, les bilans annuels;
  • rapports des exécutant-e-s, des groupes de travail, etc.;
  • divers textes de réflexion;
  • les documents officiels du groupe (protocole d’entente, immatriculation, règlements généraux, politiques, livres et registres, bilans financiers, procès-verbaux, etc.);
  • ressources, contacts, collaborations, réseaux; etc.

ORGANISATION D’UN CAMP DE FORMATION

La tenue d’un camp de formation constitue un moment idéal pour plonger la nouvelle équipe dans la dynamique du groupe, pour échanger et tisser des liens et pour se familiariser avec les outils de travail, les ressources et l’environnement. Il peut aussi s’agir d’un moment privilégié pour inviter des membres de l’ancienne équipe qui viennent transmettre certaines de leurs connaissances et raconter leur expérience. Ce contexte, qui peut être plus ou moins organisé, favorise aussi les échanges entre la nouvelle équipe et celle qu’elle remplace. De manière plus pratique, il est toujours très utile d’ouvrir un espace d’apprentissage. Pensez à :

  • Déterminer précisément à qui s’adresse la formation et prévoir le nombre de participant-e-s (inviter, par exemple, les associations étudiantes de programme). À cet effet, des réservations à l’avance peuvent être utiles.
  • Définir des objectifs clairs, ce qu’on souhaite que les participant-e-s retiennent.
  • Identifier un ou plusieurs lieux pour la formation, qui puissent être conviviaux sans pour autant compliquer l’organisation logistique. Une fin de semaine en nature peut être très constructive, mais il faut penser au défi que posent les transports…
  • Déterminer l’horaire de la formation et son évolution. Des durées pour les différentes séances peuvent aussi être fixées.
  • Prévoir des moments de détente, des périodes informelles.
  • Organiser éventuellement une soirée festive si le tout se déroule sur plusieurs jours; il faut cependant prévoir une matinée plus légère le lendemain…
  • Identifier les sujets qui seront abordés et l’ordre du jour. Exemples : l’historique des groupes étudiants, les structures de l’Université, les ressources et les services de l’UQAM, la notion de leadership, la résolution de conflit, les partenariats, l’animation des réunions, le code Morin, les responsabilités des administratrices et administrateurs, l’élaboration d’un plan d’action, l’évaluation de l’action, l’importance de la préparation de la passation des pouvoirs…
  • Accompagner ces formations de documents de référence.
  • Inviter des personnes ressources.
  • Penser à l’animation de la formation et aux types de participation qui seront proposés.
  • Déterminer les formes que prendront les discussions (groupes de travail, plénières, conférences, etc.).